在中国工业设计40年的发展历程中，职业设计公司为中国工业设计发展注入了强劲的经济活力，推动了中国工业设计的质变。然而随着工业设计价值的提高，职业设计公司这种商业模式的不足之处也渐渐显现。
进入21世纪以来，全球工业设计公司经过上世纪90年代一轮“激增”之后，单纯提供外观设计的服务限制了其自身的更大拓展，这种类似于“作坊式”的商业模式难以承载企业管理者与员工更高的期待。因此，“转型升级”成为设计公司的头等大事，如何扩大规模，扩充业务？如何优化管理，提高效率？如何留住人才？等等这些问题，让这些设计公司走向了不同的方向。 2004年，久负盛名的青蛙设计公司（Frog Design）被伟创力收购，加入交互和体验的概念，转向设计咨询；2016年IDEO开创了设计思维的概念，倡导设计在商业中的价值，被Steelcase收购；而在前田约翰的《2019科技中的设计报告》中，也指出截止2018年底已有超过100家设计相关机构被收购，这既表明了设计价值已被更多的企业理解，又说明了单一的职业化设计机构商业模式的脆弱。 在国内一线城市，我们也会看到一些具有创新精神的“头部”设计机构在探求、寻找适合自己的发展路径。浪尖设计集团（Artop Design Group），就是其中的先行者之一。
设计潮头的浪尖
浪尖成立于1999年，总部位于深圳，目前旗下已有53家全资、控股公司和分支机构，分布于全球15个城市(深圳、中国香港、东莞、武汉、重庆、成都、郑州、北京、上海、苏州、宁波、义乌、意大利米兰、奥地利维也纳、萨尔布吕肯)。浪尖率先提出“全产业链设计创新服务模式”理念，加强技术研发能力，搭建供应链平台并强化营销能力等多方面投入，打造系统化服务平台。目前浪尖在设计、科研、技术、工程、制造、营销、品牌相关专业领域的团队规模已达1200多人。深圳浪尖、重庆浪尖都被评为“国家级工业设计中心”，是自设立这一专业资质评审活动以来唯一荣获两个国家级工业设计中心荣誉的设计机构。
浪尖发展阶段
2000年-2010年，是中国工业设计高速增长期。随着工业设计基础设施逐步完善和政府政策的鼓励，职业工业设计公司在全国迅速增量，1998年全国注册在案职业设计公司仅40余家，到2011年全国注册在案职业设计公司已超过2000家。（数据来源：《设计驱动经济变革-中国设计产业的崛起与挑战》，李昂，P60）这个阶段，工业设计服务市场还处于“供不应求”的快速上升态势中。但在大家普遍都在“埋头做设计”的时候，浪尖是少数发现职业工业设计公司弱点的公司，创始人罗成敏锐的感受到设计在产业链中起到的链接作用。 他首先希望设计能够下沉至供应链。因此2002年浪尖创建了汇鼎塑胶模具实业有限公司，从事大型高、精、密的模具设计和制造；2007年又在制造重镇-东莞，创建了东莞市浪尖产品造型设计有限公司，以设计能力带动技术研发和生产效率的提高，逐步形成了“全产业链设计创新服务模式”的发展计划，这也是浪尖转型的开始。
浪尖D+全产业链设计创新服务生态体系
经过多年潜心发展，浪尖现已创立了12个创新平台，围绕最核心设计创新的能力，组建了“设计平台”、“品牌策略平台”、“供应链平台”、“高端制造平台”、“知识产权平台”、“创新服务平台”，6个开放平台，是浪尖实现设计价值、持续造血的业务模块。另外还有6个内循环平台：“用户体验研究平台”、“投资孵化平台“、“文创平台”、“浪尖学院”、“共性技术平台”、“设计数据平台”，是浪尖延伸设计价值、补充能量的研究性平台。
设计不等于设计力
浪尖一步步走到今天，成为国内顶尖设计服务公司之一，是遍布全球的“浪尖人”共同努力、勇于挑战自我的成果。对他们来说，浪尖既是一份工作，也是能够实现自我价值的平台，他们可以大展拳脚并对浪尖的未来充满憧憬。
浪尖核心团队
吸引并引领这些优秀人才的是创始人罗成和陈汉良的前瞻性思维和对设计力的深刻认知。
罗成
罗成，浪尖集团创始人、董事长兼总裁，国家首批高级工业设计师，高级工艺美术师，“全产业链设计创新”的倡导和践行者，“D+全产业链设计创新服务体系”的创建和推动者。先后荣获光华龙腾中国设计贡献奖金质奖章、“中国设计70人”、中国设计业十大杰出青年、中国“金羊奖”十大设计师、ICIF文化产业英才奖、广东十大青年设计师等称号。
陈汉良
陈汉良，浪尖集团创始人、总经理兼设计总监。“全产业链设计创新”的倡导和践行者，“D+全产业链设计创新服务体系”的创建者与推动者。先后荣获中国“金羊奖”十大设计师、广东十大青年设计师、ICIF文化产业英才奖、中国工业设计十佳杰出设计师、深圳市地方级领军人才、深圳市南山区B类领航人才等称号。
虽然浪尖已是国内设计产业的“头部”设计公司，获奖无数，荣誉满满。但罗成明白，随着设计在营销方面的价值被逐步证实，企业内部对设计投入加大，势必会让浪尖这样职业设计服务公司面临着更大的压力和挑战。坦白说，设计公司基本属于没有核心技术，没有雄厚的资本，也没有强大销售渠道的“三无”公司，唯一的核心竞争力就是设计力。
但 “设计不等于设计力”，单纯的设计技能很难发挥设计的真正价值。许多设计机构和企业并未意识到这个重点，虽然他们拥有自己的设计团队，但设计力并没有得以发挥和贯穿。尤其对于大型企业来说，内资源调度难度大，设计部门地位普遍较低，他们需要更为专业且综合能力强的服务公司帮助他们完成一些关键项目。
浪尖集团创始人罗成看到了这个机会，认识到要真正发挥“设计力”就需要在不断优化设计技能的同时，扩充其他方面的知识和能力。结合浪尖自身服务经历，他们服务过的世界500强企业及国内龙头企业中小型企业已经超过8000家，涉及通讯、家电、互联网、汽车、金融、航空航天、医疗、装备等多领域。这是一个庞大的资源体，激活这个资源体就是浪尖转型的机会。再结合现有优势和机遇，浪尖转型的蓝图就渐渐清晰了：浪尖需要搭建出一个让设计的创新能力、资源整合能力、转化能力等多方面的设计力发挥最大价值的平台。这是创始人罗成的雄心，也是浪尖的宏图。
随着业务的不断扩展和深入，浪尖构建了三个层级架构：1.产品级创新；2.产业级创新；3.社会级创新。从此系统层级关系清晰的架构中，能发现浪尖的设计能力、研究能力和应用能力层层递进、增强，推进浪尖转型升级的范式。
产品级创新体系——从多迈一步开始
传统设计公司业务模式的一个突出短板问题是：许多设计公司只局限于提交设计方案——提供多个可选择设计渲染图或者手办模型，甚少关心技术、制造，更不用说终端销售了。这不仅限制了公司的自我发展，也限制了所输出的设计价值在甲方公司得以真正发挥。
“多迈一步”是浪尖多年坚持的原则——有侧重地对一些产品项目进行深度创新，不满足于表层的外观设计，而是在结构部件、技术甚至软硬件交互上发力，围绕一个项目进行全方位的创新设计，提交一套完整的可行性方案。
浪尖为中捷设计的自动电脑平缝机
例如浪尖为中捷设计的自动电脑平缝机，加入了智能板块并且突破性使用了模块化设计，可以定制不同的功能进行模块化组装，全新设计的自动剪线、自动夹线、自动抬压脚、自动倒回缝及膝提助力功能的合理操作布局及针对缝纫工作定制的自动化辅助功能，大大提高了内部的生产组装效率，颠覆了原先缝纫机老旧、大体量的刻板印象，提升了使用体验。
浪尖提供的中捷模式升级蓝图
在这次项目中，他们从前期对中捷的工厂、品牌、员工、客户端深度调研开始，深入企业内部，从研发、产线、服务等关键模块入手，寻找问题的本质，加入了云数据和智能模块，从研发端至销售端系统化的为中捷进行了业务升级设计，最终提供了策划、设计以及PI系统的整体解决方案。保持这种寻求本质的态度，也让他们能够不断学习来扩充自身能力，从而更深层次、长期的服务于企业，与客户共同成长。
从2003年第一次服务华为起，至今已服务了17年。服务项目从华为3G手机单一产品，扩展至通讯产品、智能穿戴、网络终端、实验室的内部设备甚至是室内装修，并且还参与到最新的5G应用场景的设计搭建。从他们的服务链中你可以看到一个正在延展的能力圈，随着华为的发展，浪尖也在同步成长。随着接触项目越来越多，能力触及范围也越来越广。
浪尖参与的中国首个5g银行项目
2019年浪尖有机会参与设计了中国第一个5G智能银行——位于北京的中国建设银行。这次项目机会也来源于浪尖为华为搭建5G应用场景的经验，他们联合了其他合作伙伴完成了从设计稿、到软硬件结合、硬件设计以及搭建落地的全套方案。
艾美特智能电风扇
360路由器
此外，浪尖与美的、艾美特、格兰仕、360等知名品牌都有长达10年以上的合作，通过对设计的深度理解，帮助他们优化产品、提供创意、开拓新产品。2015年浪尖为艾美特设计研发的可调节风速的智能电风扇，成功让艾美特打开日本市场，仅一款电风扇销售额达1700多万人民币；为360设计的可折叠路由器，荣获IF、红点设计奖，并且大大减少了运输成本，设计的商业价值得以体现。
腾讯唐大夫血糖仪
除了服务传统制造业行业，浪尖还发挥自己在硬件设计方面的能力和经验，服务互联网公司，帮助他们进行软硬件的融合。他们为腾讯设计了糖大夫血糖仪，让糖尿病人通过使用产品就能直接传到微信后台。并且通过这次合作，他们还与腾讯又进行了更深入的合作——腾讯大厦的整体交互以及每层楼智能硬件设计和后台管理。这也体现了大型企业的小模块化销售的趋势，也给浪尖能够发挥价值的机会。
三禾锅具设计
“三禾”原先一直是双立人的代工厂，拥有很多自有专利，但因为品牌意识薄弱，一直处于“隐形干将”的状态。浪尖帮助他们从品牌设计到产品设计进行了全面的设计和提升，带动三禾打向消费市场，随着三禾锅具在《中餐厅》节目中亮相，销量猛增。
华大基因测序仪设计
在医疗行业，浪尖设计了华大基因测序仪第2代到第4代的设计，还设计了一款成本极低、专门用于农村的基因测序仪，为了降低成本，他们对零部件、工艺以及功能进行极简设计，扩展了基因测序仪的应用市场。
服务机器人
北京大兴机场自助行李托运系统
宏钢机床
浪尖十分注重设计与技术、生产之间的关系，希望能够通过设计的力量提高技术的应用性和体验性，提升生产效率。他们参与设计了深度自动化的系统设备，像政企服务机器人、大型机场的自动行李托运的系统、全自动汽车玻璃生产线、远程控制的CNC雕刻机、智能工厂的离散系统等等，甚至是军工方面的设计。
随着企业客户的转型升级，浪尖也在持续学习，进行相应的配套部署和能力提升。相比原先专注于设计外观，浪尖开始更加关注设计的链接能力，着重于思考如何优化生产效率、如何更好的应用技术、如何开拓设计的潜力。
在与电信研究院合作中，浪尖一开始只是做外部造型的设计，随着他们的服务能力凸显，浪尖逐渐延伸至包装、交互、产品定位直至生产。这时他们发现，与电信研究院合作的三个生产工厂，有两个是浪尖的客户，整个链条几乎都在浪尖覆盖范围内，因此他们可以更好的充当桥梁作用，让他们能够深度合作。
在访谈过程中，浪尖集团常务副总裁姜臻炜表示，“我们很多客户都是长期的，其中一个很大的原因是，我们能提供配套服务很多。”
现在的浪尖已经不仅仅是一家工业设计服务公司，除了造型设计外，他们还提供系统设计、交互设计、空间设计、前瞻设计、品牌设计、规划设计、服务设计、供应链设计等等方面，而浪尖业务也已经覆盖至衣、食、住、行、装备制造、生命健康，文化旅游以及国防军工等各个方面。
这时，一个更重要的信息随之而来——设计数据。浪尖可以获得一手的数据和行业信息，通过研究和总结进行前瞻性的预测，这也是他们能够走向系统级创新和社会级创新的基础。
趋势研究分析
姜臻炜说：“在中国，存量最大的企业就是传统企业，他们不缺钱，不缺资源，也不缺渠道，他们缺少方向和人才，所以这些企业找到浪尖问的最多的问题就是：我应该做点什么事？” 
浪尖2015预测的市场趋势
浪尖从2015年开始将各个行业的数据进行混合，进行未来趋势分析。当时他们得出上图5个机会板块，有了这些方向，就有了更多的准备时间。像是生命升级板块，需要满足灵魂和肉体的“双健康”。肉体方面，近两年健身房、马拉松等；在灵魂层面，去年开始流行的知识付费、线上教育等。这些内容都在近两年流行起来，但浪尖已经提前几年开始帮助客户布局了。
另外，他们从时间、空间、服务和用户等方面分析了过去、现在、未来服务业态在消费习惯、商业模式、业务核心变化。
在服务业态1.0的时代，供需关系处于供不应求的状态，对于企业、厂家来说提高效率就能有结算。
而到了服务业态2.0的现在，消费者可以主动去全球范围找自己喜欢的物品，这时候对于企业和品牌来说，不仅要提高产品质量，还需要有计划性。因此，趋势预测尤为重要。浪尖在2018年初预测的机会点是宠物市场；2019年初的预测是装备设备类，现在看来，宠物市场已经瞬间变红海，但还存在一些细分领域的机会窗口。所以在服务业态2.0时代，市场会越来越细分。
随着工业4.0、智能制造以及5G物联网的成熟，在未来的服务业态3.0时代，浪尖预判商业模式上将会有一个更大的挑战：B2C (Business to Customer)的模式可能会转变成M2C (Manufacture to Customer)模式, 也就是制造厂商或许会直接面对消费者。 消费者的个性化需求越来越多，产品从生产制造到消费者之间的过程必定要缩短。如今火热的红人推荐、直播带货等热门形式来看，代理商的角色已经慢慢被这些亲和力更强、信任度更高、更有影响力的“消费者”取代。而类似“微商”这种模式，其实也已经开始实验制造厂商直接面对消费者的模式。因此，对于M2C来说，笔者认为可以从两个方面理解：
1. 制造厂商品牌化、平台化。一方面，拥有自主研发、制造能力的企业可以转向品牌化，类似前面提到的三禾品牌。在未来，渠道端方式越来越多样，获取终端用户数据的门槛越来越低，从代工厂转向品牌的过程也会越来越顺畅。另一方面，某些可以代工多种产品品类、多个品牌的代工厂，通过自建销售渠道可以形成这个领域的流量数据形成平台化发展。
2. 制造方式变革，分散制造。随着终端用户个性化定制需求越来越明显，在BDDWATCH公众号上提到的3D打印增材制造方式，在物联网时代会有一轮新的激增，未来制造方式可能因此出现大变革，分散制造甚至简易的家庭制造能为可能。类似宜家，costco的“仓库商店”或许直接变成“制造商店”，逛商店就像是去餐厅吃饭一样，你选好了产品“后厨”就可以给你直接做出来，并且你还可以挑选颜色、材料和不同花纹样式。 无论是哪种解读，未来对于采购、生产、运输、品牌、渠道、设计等方面都有巨大挑战。但面对变化，首先我们能窥见“设计”将在未来发挥更大价值，渗透并引领行业的变革过程。其次，这些变化也要求我们需要保持跨界和多维度创新的视角。罗成在访谈中说：“从设计行业来看，建筑设计、室内设计和产品设计的界限已经越来越模糊了，他们在下沉，我们在突破，客户需要一体化的解决方案，所以你已经很难区分一体化厨房是产品设计的范畴还是室内、建筑设计的范畴。”
这也说明原先的线形思维已经无法应对变化，创新需要多维度的数据分析。所以浪尖基于内部数据、男性女性消费者、服务设计、生产方式等方面对未来市场做了进一步的分析，得出两类市场需求：高频低价和低频高价。
高频低价，就是指使用频率高、属于刚需的产品，价格要降低。比如小米的产品策略，致力于满足80%用户的需求，要求产品即满足基础功能性需求又便宜。浪尖认为未来要满足这类市场需求，设计师需要做到两点，企业才能获得可持续发展：
1. 高频低价不等于供应链要付出高代价。供应链也需要利润和生存空间，好功能和低成本的矛盾可以由设计师来协调。首先，用户购买的主动性越来越强，个性化日益明显，用户已经知道自己想要什么，所以企业不需要一味的叠加功能来博取眼球，设计师可以有针对性的进行功能配置，满足用户的主要需求，从而达到降成本的目的。
卡针示意图
2. 智慧的降低制造成本。设计师需要离开电脑，去产线上做设计。像是小米手机的针，原先每个卡针的成本是0.32元，经过设计师对消费者使用需求的调研，在形态上进行转变，仅用一道工具，不到0.1秒时间，成本降至两分钱，这是典型的设计端反推制造端，降低成本典型案例。
浪尖智能制造
所以这也要求浪尖提升自己服务体系。他们把目光转向了智能制造，浪尖在重庆创建了一个实验室，专门做柔性化的智能模具加工，加入芯片追踪技术，因此一个车间只需要两位工人。另外他们与长安福特合作创建了STA数字化系统，管理供应商超过15000家，提升效率高达30%以上。
我们都知道传统产线优势在于一条产线加工一种产品，以此来提高效率。但是通过浪尖的供应链体系的反馈，现在超大规模生产的需求越来越少，越来越多的产品呈现出小批量生产的趋势。
这与第二个需求低频高价有关，低频高价代表用户愿意去为体验付费。目前流行的“猫咖啡”“撸鸭店”等等，吸引了许多年轻用户排队几个小时只为体验“限时撸猫/鸭“，与可爱的动物们近距离接触。还有“抖音同款”、“小红书推荐”等新推广形式的出现，调动消费者为产品代言，消费者成为产品故事背后的亲历者，他们更愿意为“感同身受”买单。这也说明了品牌需要更加注重不同阶段的体验，创建出合适的场景，让体验能“说话”。
所以浪尖的很多集团客户开始激活他们现有渠道，做生态化的深度合作。这些品牌不再只卖自己的产品，开始组建符合自己理念和文化的消费场景。汽车品牌的变化最为明显，他们从移动销售空间搬到了固定销售空间。在大型购物中心，我们常会看到特斯拉、吉利领克等汽车品牌的身影，并且有些品牌店里除了汽车，还有与其风格相互的周边搭配产品。因此近两年，浪尖与东风、长安、未来、吉利、广汽未来都开展了合作。
姜臻炜认为：“到了这个阶段，只提供一个产品设计方案已远远不够，所以我们进入了系统性的解决方案的阶段。”
【未完待续】
文章来源于BDDWATCH ，作者俪郦
